过去10余年，中国零售银行经历了迅猛的发展，随义务规模不断成长，市场之间的竞争日趋激烈。加之疫情催化的数字化转型提速现实情况，如何从“以产品为中心”转型“以客户为中心”，从“规模扩张”转型“基于客户体验的高水平发展”，成为零售银行业当前面临的攻坚战。

  贝恩基于连续多年的客户体验调研数据积累，结合面向银行高管、行业从业者和市场专家的访谈，总结出中国数字化零售银行业蕴含的四大关键主题：全渠道、手机银行超级应用、人机协同的财富管理、新技术赋能客户体验。希冀前述洞见可助力中国零售银行业客户体验更上一层楼。

  第一是全渠道。置身移动网络时代，银行线下网点是否依旧不可或缺？本次调研显示，网点和手机银行渠道可谓驱动客户体验的“双子星”，且渠道间不宜各自为阵，全渠道融合方为善举。即，在继续践行“移动优先”战略的同时，要牢牢把握线下网点体验，打造取悦客户的“真情时刻”，并确保渠道间无缝衔接与切换。

  第二是手机银行超级应用。长期以来，中国银行业手机银行应用面临“大而全”抑或是“小而美”的路线选择。根据本次研究结果，中国零售银行需要打造一站式“超级应用”的手机银行形态，覆盖丰富的金融和非金融服务。对于非金融服务，建议银行夯实权益营销和生活服务类账单支付功能，以更好取悦并激活存量客户。

  这就要求零售银行必须在加码数字化财富管理的同时，重视在沟通密集型场景（如理财规划、咨询等）融入人工服务，即基于客群细分、客制化人机协同的服务模式，以提升客户体验及信任度。值得一提的是，贝恩针对不一样可投资资产客群，概括了财富管理各关键场景相适配的服务渠道，以期为广大零售银行提供借鉴。

  第四是新技术赋能客户体验。近年来，人工智能、云计算等高新技术逐步应用于金融业，提供了更简单便捷、更具普惠性的价值主张，推动整体市场客户体验升级。

  在深度分析上述四大关键主题后，追根溯源，本次研究还特别为中国零售银行如何有明确的目的性向“以客户为中心”转型提出了三大发展阶段的指南，包括：第一阶段，建立客户洞察与细分能力；第二阶段，打造无缝式客户旅程体验；第三阶段，人机协同，创造令人愉悦的个性化互动。实践中，各家银行可按照自身真实的情况选择起点，循序渐进、逐步丰富自身的“工具箱”，建立、健全相应的能力。

  展望未来，面向海量客户的有“压舱石”美誉的零售业务已成为中国银行业的必争之地。贝恩将深耕这一主题，不断迭代并分享最新观点和洞察，期望成为广大零售银行“以客户为中心”、持续改善客户体验旅程中最让人信服的伙伴。

  2010年以来，中国零售银行市场稳中有进，业务收入上涨的同时，零售银行占银行业总收入的比重亦逐步攀升。随着发展日趋成熟，客户体验作为精细化管理中的一大关键维度，近年来越发受到中国领先银行之关注，并以其为抓手，推动零售转型及高质量发展。

  回顾中国零售银行业的发展历史，过去十多年，经历了三大发展阶段。2010–2015年，在房市和股票市场一派欣欣向荣的推动下，中国零售银行业务高歌猛进。2016–2019年，伴随股市调整，以及“房住不炒”、资管新规等新政策、监督管理要求，中国零售银行业务收入增速放缓，部分领先银行开始引入客户体验管理体系。2020–至今，疫情下，基于移动网络的数字化转型提速，客户转移和流失成本降低。客户眼光亦随着同业、异业竞争的加剧，变得愈发挑剔，中国零售银行业正式迈入了重视客户体验和高水平发展的全新阶段。

  贝恩2019–2022年连续四年进行了零售银行NPS调研，结果显示，中国银行业的净推荐值（NPS）近年来稳中有升，表明客户体验整体趋于改善。具体看，2019–2022年，NPS得分1趋势线基于主要国有银行和全国性股份制银行的行业平均值2从2019年的30%逐年提升至2022年的48%，四年内提升了18个百分点。值得一提的是，各家行分差依然较大。以2022年为例，仅是排在前5的银行关系NPS得分，就散布在47%–59%之间，说明在行业大势下，银行间的客户体验仍有较大的差异，部分银行表现较好，其他银行仍有较大优化空间。

  2022年8月至9月，贝恩针对1800名内地零售银行客户开展NPS调研，有55%的受访客户属于“推荐者”，说明超过半数的受访客户愿意将主办行推荐给亲朋好友。进一步分析后，贝恩发现，当前或在过去一年中，推荐者平均购买了2.6个主办行产品（品类），贬损者的平均购买数量为1.9个，相较贬损者，推荐者在其主办行购买的产品品类是贬损者的1.4倍。此外，在未来一年，推荐者转投其他银行的可能性是贬损者的0.8倍，说明推荐者的忠诚度和客户粘性较高。由此可见，推荐者倾向于在其主办行购买更多产品，并且转投其他银行的可能性较低，因此能创造独特的长期经济价值（图1）。

  如前所述，当过半客户业已成为“推荐者”，如何使客户体验更上一层楼，就成了行业内热议之话题。基于本次调研，贝恩发现，始终以客户为中心，并善用数字技术，打造人机协同的数字化零售银行，有望使中国零售银行业的客户体验由优秀迈向卓越。具体而言，蕴含四大关键主题：全渠道、手机银行超级应用、人机协同的财富管理和新技术赋能的客户体验。

  在这个数字化的时代，传统网点是否依旧扮演不可或缺的角色？答案是肯定的。贝恩通过客户关系NPS动因分析发现，虽然有近一半受访者于过去12个月未曾到访网点，但仅有的少数几次线下网点体验，往往才是“真情时刻”，即对取悦（或惹恼）客户影响最大（图2）。紧随其后的是手机银行应用体验，作为取悦客户的第二大强力因素。由此可见，做好线下和线上渠道体验，将对客户情绪和推荐者创造产生最显著的影响。

  除了继续加码线上渠道，还需提供优质的全渠道体验，并确保渠道间无缝衔接与切换。

  中国银行业在迭代手机银行应用的过程中，一直面临“大而全”还是“小而美”的路线选择问题。大多数银行选择跟随策略，即效仿领先行功能设置，打造“超级应用”。本次贝恩亦针对手机银行所覆盖的金融及非金融功能进行调研，结果显示，手机银行需提供触手可及、丰富多元的产品/服务功能、权益和生活服务，以一站式“超级应用”之形态，切实满足中国客户的需求（图3）。

  首先，手机银行的功能丰富度是决定客户在该渠道体验的最关键动因。这就要求手机银行不仅提供基础的金融类服务，还要与合作伙伴共建生态，从而在应用内融入诸如生活服务等非金融类功能。其次，手机银行应用的便捷性是决定客户渠道体验的第二大关键动因，要求手机银行持续优化操控便捷性，从而提供无缝、流畅的客户体验。最后，手机银行应用内的权益营销也是决定客户渠道体验的关键因子，要求手机银行着重关注并发力积分、折扣、会员计划等权益营销模块。

  将“功能丰富”展开来看，手机银行应用的金融服务方面，本次调研显示，信用卡业务和财富管理业务呈现出显著的“体验为王”特征，在下文中，贝恩分别总结出这两类业务所对应的高影响力场景，确保手机银行应用在这些高影响力场景中提供卓越的客户体验，将有利于创造更多推荐者（图4）。

  在信用卡业务中，客户服务、积分/权益兑换和信用额度管理是手机银行应用上的关键场景，其创造推荐者或贬损者的可能性较大。其中，具有吸引力的积分/权益兑换取悦客户的可能性最高，最容易创造推荐者；信用卡客户服务是一把“双刃剑”，一方面，优秀的客户服务将有利于创造推荐者，另一方面，欠佳的客户服务有很大的可能性“惹恼”客户；信用额度管理与产生贬损者的关系更紧密，若银行在此方面的服务不到位，最容易“惹恼”客户，继而会产生贬损者。

  在财富管理业务中，线上理财咨询和智能理财规划均为手机银行应用上的“真情时刻”。两者对于推荐者/贬损者的影响力相当。所以，银行若在以上关键场景中提供卓越的客户体验，将对客户情绪和推荐者创造产生最显著的影响。

  在金融服务以外，功能全面的手机银行“超级应用”还应覆盖非金融服务。本次调研中，贝恩将非金融服务划分为四大类别，分别是权益营销模块、线上社区模块、生活服务模块和游戏模块。研究结果为，积分/折扣类权益和账单支付可有效提升使用频率，信息发布和手机商城有助于取悦客户；银行应避免过度游戏化（图5）。

  在权益营销模块中，积分、折扣和会员计划均属核心功能 。在线上社区模块中，信息发布中心属于锦上添花，但客户普遍对手机银行应用上的互动讨论专区不感兴趣。在生活服务模块，账单支付是核心功能，手机商城分属锦上添花。此外，客户对手机银行内嵌游戏衍生出的权益、社交均反应平淡；可能因为客户不喜欢这些功能，或者银行尚未找到游戏化的正确“打开方式”。

  近年来，随着时下人们的资产配置习惯正发生明显的变化，由实物资产逐渐转向金融实物资产，且伴随着第三方金融科技平台的崛起，促进中国零售银行业重新审视财富管理业务及其数字化新机遇。

  之所以有此论断，是因为本次调研中，还特别针对在智能理财规划/线上理财咨询过程中遇上问题的客户做了深入研究。贝恩发现，人工服务不到位或无法获取是客户使用电子设备银行办理财富管理业务过程中的最大痛点（图6）。

  相应地，由客户视角出发，贝恩调研并总结出针对智能理财规划和线上理财咨询两大场景的改进领域。在智能理财规划场景下，有67%的受访的人选择了“智能投顾与人工咨询紧密结合”；在线上理财咨询场景下，有74%的受访的人选择了“在咨询过程中，拥有更主动、及时对接的在线理财顾问或专属客户经理的协助”。因此，人工建议和指导的可得性是客户使用电子设备银行办理财富管理业务过程中亟需改进的关键领域。

  综上，基于客群细分、人机协同的服务模式已然成为财富管理业务的未来新趋势（图7）。为了更好地帮助银行把握人工与数字化相结合的趋势，按照可投资产的规模，贝恩归纳出数字化和自动化、线上渠道人工服务、线下渠道当面服务分别的适用场景，以便零售银行更加有的放矢，从而满足多种类型的客户需求。

  以规划和咨询场景为例。针对富裕人群（可投资资产300–600万元人民币），零售银行应当全方位布局，涵盖①线下渠道当面服务（网点客户经理提供相关建议）②线上渠道人工服务（客户经理通过在线聊天/视频提供相关建议）③提供自助理财规划/智能投顾工具，视详细情况，从上述三项服务中选择正真适合的配置或多措并举，灵活满足该客群需求。针对大众富裕人群（可投资资产50–300万元人民币），零售银行应当线下渠道、数字化和自动化并行，即由网点销售人员提供相关建议，结合自助理财规划/智能投顾工具，满足该客群需求。针对大众人群（可投资资产低于50万元人民币），零售银行应当主要向其提供自助理财规划/智能投顾工具。

  近年来，人工智能、云计算等高新技术逐步应用于金融业，比如，多家金融科技公司正提供更简单便捷、更具普惠性的价值主张，推动整体市场客户体验升级。

  在财富管理方面，主要面向大众市场客户（可投资资产低于50万元人民币）、无投资理财门槛的数字化财富管理平台涌现，全方面覆盖各类基础理财产品和咨询。此外，智能投顾在国内方兴未艾，提供全方位、自动化投资组合构建服务，日益成为财富管理生态体系中的重要组成部分。

  在消费信贷方面，大型金融科技公司以普惠型个贷产品为主，其服务入口醒目、接入方便，视觉设计极具吸引力。对于白名单客户，可一键式完成授信申请，输入金额、期限和还款方式后，依托社交、金融和第三方海量大数据及多样的智能风控模型进行风险审核后，贷款实时到账，满足低线城市、中低收入非白领群体借款“短小频急”之需求，真正践行普惠金融。

  在信用购方面，金融科技公司将此类产品融入日常购物场景中，接入方便，可线上快速开通，一般仅需“同意协议”和“输入密码”两步即可。同时，具有完备的风控手段，包括基于大数据和人工智能的上百种风控模型和数千种风控策略，并将借款、逾期和违约信息等接入央行征信系统。且，引入智能化的客户服务、便利化的额度管理，更好保护客户，避免其过度超前消费。

  数字化零售银行时代，前述四大主题：全渠道、手机银行超级应用、人机协同的财富管理和新技术赋能的客户体验，寻根溯源，都要“以客户为中心”。然而，知易行难，传统银行拥有品牌知名度与美誉度，并与客户保有长期的合作伙伴关系，但在“以客户为中心”的转型过程中，往往面临着客户洞察不清晰、客户旅程待优化、个性化互动待加强等诸多挑战。

  对此，贝恩建议，银行可以遵循不断的提高客户体验的三大发展阶段，渐次丰富自身的“工具箱”（图 8）。各家银行可根据自身的真实的情况选择起点，依贝恩观察，中国领先零售银行多处于第二阶段，并正在向第三阶段跃进。有必要注意一下的是，三大阶段并非单独割裂，而是逐级递进的。实践中，银行需要循序渐进，稳扎稳打，逐步建设、完善相应的能力。

  零售转型起步较晚的银行应积极开展“以客户为中心”的内诊，基于战略目标，明确差距和机会。先期建立客户洞察和分析、客群划分等核心能力。在此基础上，构建基于客户细分的价值主张和产品服务，为后续开展精细化管理打下基础。在上述过程中，银行还需关注并优化数字渠道及生态系统，引入客户体验指标及优化闭环反馈体系，以不断聆听客户声音，为后续针对渠道、产品和重点场景的优化提供输入。

  以第1阶段的客户洞察为基础，打造无缝式的全渠道客户旅程。实践中，结合第1阶段明确的战略定位和调研出的特定场景NPS表现，首先确定具有突破潜力的领域，比如手机银行的理财投资功能。其后，利用数据分析和技术，重塑该领域的客户体验，以求“速赢”，例如运用数字化营销手段，有效拉新与激活客户；利用客户生命周期价值分析，有效促进交叉销售等。放眼全局，以全渠道理念，实现多渠道无缝衔接，保证客户体验一致性。最后，制定全行客户体验优化路线图，明确下一阶段可优先实现大规模个性化的基础用例，例如，计算机视觉核身、语音/语义理解等。

  在这个阶段，银行应当灵活使用个人层面的实时数据与分析能力，以建立起大规模深度客户联结/个性化服务能力，并引入创新与设计思维，将数字技术和“人”的参与相融合，从而不断打造取悦客户的互动。

  此外，为推行成规模的个性化，银行需打造以客户体验为导向的运营模式和企业文化，使组织、人才、分支行反馈体系、总行统筹优化机制、考核等与转型目标相匹配。部分银行还需开展技术转型，升级数据和IT基础设施。

  随着客户体验转型的深化，银行还需升级打造基于客户价值的衡量体系，如引入获得性增长等理念和工具，这对于衡量增长质量、做出及时有效决策以及取悦客户是必不可少的。

  综上可见，目前来看，国内客户普遍对于零售银行客户体验感到满意。然而，贝恩观察到，一方面，各家银行间的竞争日趋白热化，另一方面，客户期望也在逐步攀升，双重因素推动商业银行必须一直在优化其零售银行数字化水平，并打造 “以客户为中心”的一系列核心能力，从而留住并取悦客户。

  在此过程中，倾听客户声音、理解其诉求至关重要。这些反馈将成为银行实现可持续发展的绝佳动力和机会。在贝恩看来，银行应当将客户体验与创新最前沿相结合，为每项产品或服务打造对应的数字化路径，并在适当的时机引入人工辅助和服务，以人机协同的方式，使中国零售银行业体验迈向卓越。

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